El culto al exceso de trabajo la creencia firmemente arraigada por doquier de que cuantas más horas se trabajen en una empresa, más beneficios tendrá. Esta idea no sólo es dañina sino absolutamente equivocada, como demuestra esta historia del libro de Arlie Hochschild, “Cuando el tiempo aprieta” (The Time Bind).

Un directivo, Doug Strain, vicepresidente de ESI, una empresa de informática de Portland Oregon, vio la relación existente entre que unos hicieran menos horas y la creación de más empleo para otros. En una sesión de grupo para consejeros delegados y directivos celebrada en 1990 expuso el siguiente caso real:

Cuando desciende la demanda de un producto, lo normal es que las empresas despidan gente y que obliguen a los que se quedan a trabajar el doble. Así que lo sometimos a votación, a todo el personal de la fábrica. Les preguntamos qué querían hacer: se echaba a algunos o todos se pasaban a una semana de 32 horas.  Se lo pensaron y decidieron que preferían no desmembrar el equipo. Así que bajamos a 32 horas por semana para todo el mundo para compensar por la inactividad prevista. Las horas y el salario de todo el mundo (ejecutivos incluidos) disminuyeron.

Pero dos sorpresas inesperadas aguardaban a Strain.

Primero, la productividad no disminuyó. Juro por Dios que produjeron todos lo mismo en 32 horas que en 40. Así que no es una mala decisión empresarial. Pero en segundo lugar, cuando la situación económica mejoró, les ofrecimos volver a la jornada completa habitual. ¡Nadie quiso!

Ni en nuestros sueños más disparatados nuestros directivos habrían aplicado una semana de cuatro días. Pero se ha mantenido porque nuestros empleados se han empeñado.

Interesante, ¿eh? Reducen las horas de trabajo, pero la producción se mantiene igualita.

Original de Álex

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Es una regla de oro en la mayoría de compañías que los salarios deben mantenerse en secreto. Excepto algunos herejes, es algo aceptado universalmente en todos los centros de trabajo el que si la gente supiera lo que sus colegas, o los supervisores, o incluso –glups– los directivos ganan, se abrirían las puertas del infierno.

Dar a conocer los sueldos en el interior de una empresa parece una idea loca, pero tiene mucho sentido y resulta ventajoso tanto para el centro de trabajo como para los que allí trabajan. Sigan leyendo para saber porqué.

Argumentos en contra de los salarios secretos

Hay tres razones principales por las cuales los salarios secretos son una tontería:

1. Son motivo de frustración para los empleados ya que cualquier desigualdad (real o percibida) no puede ser tratada de un modo directo.
2. De todos modos, no son secretos. La gente habla, ya se sabe.
3. Perpetúa los salarios injustos, lo cual es malo para la gente y para la organización.

Detengámonos en cada uno de estos temas:

Si Johnson gana más de 1.000€ al mes que yo y el director ejecutivo gana 22 veces más de lo que yo estoy ganando, esperaré entonces que haya una buena razón para ello, una que yo, como empleado, esté autorizado a saber y sea capaz de entender. ¿Por qué se trata el tema de los salarios como secreto de estado?

La razón principal puede ser precisamente porque no son justos y por lo tanto hacerlos públicos puede parecer peligroso en muchos centros de trabajo. Quizás Johnson esté ganando más que yo, pero no porque haga un mejor trabajo, sino porque es mucho mejor que yo negociando su salario. O hace todo lo que le dice el jefe. O tiene algunas fotos de la última fiesta de navidad donde el responsable de márketing y la becaria están… en fin. Eso parece injusto, ¿no? Estamos todos de acuerdo, creo, en que tiene mucho más sentido determinar los salarios basándonos en el valor que la gente representa para la compañía.

He trabajado en dos compañías diferentes donde los salarios eran secretos y adivinen qué: no lo eran. La mayor parte de la gente sabía lo que los demás ganaban. En una empresa donde fui consultor, el departamento de tecnología informática incluso encontró las hojas de Excel en las que los de Recursos Humanos tenían los salarios. Sabían lo que ganaba todo el mundo.

Y aquí reside el problema: si el salario de Johnson es (injustamente) más alto que el mío, y secreto, no me puedo quejar a mi directivo ya que no puedo admitir que conozco la cantidad. Cuando una compañía establece una situación donde la gente puede ver injusticias pero no puede hacer nada al respecto de un modo directo, o incluso hablar abiertamente de ello, están amañando el sistema para crear la máxima frustración.

Las empresas deben intentar pagar a su gente lo más justamente posible. Pueden pensar que una empresa debe pagar a sus empleados lo menos posible, pero las empresas que subscriben esa filosofía deben estar preparadas para perder a sus mejores empleados y que se vayan a la competencia, que sí está dispuesta a pagar lo que valen. Una empresa debe intentar pagar a cada empleado un salario justo, esto es, un salario que se corresponda con sus habilidades, con la media del mercado y con los demás empleados de la empresa. En otras palabras, la compañía debe ser la primera interesada en retribuir con unos salarios justos, y mantenerlos en secreto hace que eso sea prácticamente imposible.

Argumentos a favor de los salarios abiertos

Hacer los salarios públicos (dentro de la empresa por supuesto) tiene grandes ventajas:

1. Los salarios se vuelven más justos. El sistema tiene posibilidades de autorregularse.
2. Será más fácil retener a los mejores empleados ya que es más probable que piensen que están ganando un salario más justo.
3. La presión está en aquellos con un salario mayor para seguir ganándolo. Todo el mundo tiene que poner toda la carne en el asador: a mayor salario, más carne.

Creo que un nivel fundamental de apertura es mejor que el secretismo, en la vida y en los negocios. No soy tan ingenuo como para compartir toda la información todo el tiempo, pero la visión que escojo es la siguiente: hagámoslo todo más abierto de oficio y mantengamos en secreto solo aquellas cosas que necesiten serlo. ¿Compartiría mi lista de clientes potenciales con los competidores? ¡No! ¿La compartiría dentro de la empresa? ¡Pues claro que Sí!

Así, cuando fundé con otros socios una empresa informática en 1997, decidimos desde el principio hacer los salarios públicos a todos. Teníamos una página en la intranet donde todo el mundo podía ver lo que los demás ganaban. Y sí, causó algunas discusiones del tipo “¿por qué estoy ganando menos que Johnson cuando mi trabajo es tan bueno como el suyo?”. Tomamos esas discusiones en serio y, o aclaramos las diferencias salariales (por ejemplo, Johnson gana más ya que sus clientes están considerablemente más satisfechos que los tuyos) o ajustamos los salarios para que fuesen equiparables.

Semco es una empresa con sede en Saõ Paulo con 3.000 personas que ha ido un paso más allá: permiten que sus empleados se pongan sus propios salarios. ¡Sí, en serio, eso hacen! Funciona ya que todos los salarios son conocidos. Puedo pedir un aumento y conseguirlo, pero debo dar resultados ya que la gente va a estar mirando a aquellos que ganan más dinero. Este es un experimento en los negocios solo para una empresa realmente valiente, pero Semco nos ha demostrado que puede funcionar.

Ricardo Semler, propietario de Semco ha dicho sobre el valor de discutir abiertamente los salarios:

Los salarios son un tema sensible, pero una comunicación abierta es lo suficientemente importante como para ponerla en práctica, incluso si implica un coste. Es algo que está en el corazón mismo de la cultura de compartir. Si la discusión sobre salarios es tabú ¿qué más cosas estarán fuera de los límites? La única fuente de poder en una organización es la información, y retenerla, filtrarla u ocultarla solo sirve a aquellos que quieren acumular poder al acapararlo. Cuando un mensaje de correo electrónico no circula, o si se edita, se crean reductos ilegítimos de poder, unas pocas personas tienen conocimiento de cierta información que otros desconocen. Eliminen esos reductos y la empresa eliminará una fuente de descontento, riñas y luchas políticas internas.

Ricardo Semler en su excelente libro La semana de siete días

¡Díselo tú, Ricardo! Dar a conocer los salarios abre otro reducto de información que los ambiciosos sin escrúpulos utilizarían en otras condiciones para consolidar su poder, en detrimento de sus colegas y la organización.

Así que, ánimo: hagan los salarios públicos, póngalos en la intranet. ¡Les reto! ¿Por qué mantenerlos en secreto?

Solo hay un requisito para que la idea de dar a conocer los salarios funcione: los empleados deben saber qué factores influyen en los salarios. ¿Están basados en la satisfacción del cliente, la formación, etc.? ¿Qué es lo que importa y lo que no cuando se fijan los salarios? Si la compañía no ha dejado eso claro, las comparaciones no tienen sentido. Es, por supuesto, responsabilidad de la dirección saber y hacer públicos los factores que determinan los salarios de los empleados.

En nuestra empresa decidíamos todo eso juntos, y acordábamos que los factores más importantes serían la satisfacción del cliente y el compromiso con la empresa y que la formación y la experiencia no importaban. Pusimos eso en un documento en la intranet también, y puedo decir sin miedo que hacer los salarios públicos fue una de las mejores cosas que hicimos por la empresa y que los salarios dejaron, prácticamente, de ser un tema de discusión, y sin duda no causaban ya ningún problema o frustración.

Pruébenlo: háganlos públicos. Les animo de todo corazón.

Original de Alex

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Mi responsable de tienda implementó un vergonzoso (y por suerte breve) incentivo para garantizar la seguridad: los empleados descubiertos violando los procedimientos de seguridad debían llevar un pollo de plástico de medio metro colgando de una cuerda alrededor del cuello delante de los clientes. Para deshacerse del pollo un empleado tenía que descubrir a otro empleado comportándose de modo “inseguro”.

La práctica rápidamente degeneró en el juego de la patata caliente, donde los empleados se perseguían unos a otros por la tienda en busca de la más mínima infracción para deshacerse del pollo “de seguridad”.

Fuente: workingamerica.com mybadboss contest

Mucha gente no se siente motivada en el trabajo y hay una explicación muy simple para ello: las técnicas de motivación que usan los directivos no funcionan.

Aunque pocas empresas usan pollos de plástico (afortunadamente), la mayoría de las técnicas de motivación como los bonos, los premios del empleado del mes, las charlas y las noches de pizza gratis son dañinas para la energía, el compromiso y el empeño de los empleados. Sólo les deja un regusto de manipulación, cinismo y desmotivación.

El resultado: según un estudio de Gallup, entre el 60% y el 80% de los trabajadores no está comprometido con su trabajo. Sienten poca o ninguna lealtad, pasión o motivación por el trabajo. Echan las horas requeridas, pero no hacen un buen trabajo ya que no son felices en su trabajo.

Como el esquema de arriba nos indica, hay cuatro tipos diferentes de motivación. Sólo una de ellas funciona, y desgraciadamente, muchos directivos se centran exclusivamente en las otras tres: ¿algo raro no?

Estos son los cuatro tipos de motivación:

Primero, la motivación puede ser intrínseca o extrínseca. La motivación intrínseca es cuando ustedes quieren hacer algo. La motivación extrínseca es cuando alguien intenta que ustedes hagan algo.

Segundo, hay una motivación positiva y una negativa. La positiva es cuando ustedes quieren obtener algo y se motivan por un mismo objetivo. La negativa es motivarse por algo que se quiere evitar.

Combinar esas dos dimensiones nos da los cuatro tipos de motivaciones (¿no les encantan estos cuadrantes de arriba?). Veamos por qué tres de esos cuadrantes son inútiles para generar motivación.

La motivación extrínseca no funciona

En el laboratorio a las ratas se les da arroz inflado; en el colegio los mejores alumnos obtienen excelentes, y en las fábricas o las oficinas los trabajadores reciben aumentos. Es una cuestión de fe para muchos de nosotros que las recompensas promueven un mayor rendimiento.

Pero cada vez más estudios sugieren que esta ley no es ni mucho menos tan absoluta como se creía en el pasado… Si una recompensa (dinero, premios, alabanzas o ganar un concurso) llega a ser visto como la razón para hacer algún tipo de actividad, esa actividad se convertirá en algo menos agradable que lo que podría ser.

- Alfie Kohn (fuente)

Alfie Kohn ha estudiado la motivación a fondo, y su excelente libro Castigado por las recompensas muestra en detalle que la motivación extrínseca tiene serios inconvenientes:

1. No es sostenible: En cuanto eliminas el castigo o la recompensa, la motivación desaparece.
2. Los resultados son decrecientes: Si el castigo o la recompensa se mantiene al mismo nivel, la motivación disminuye poco a poco. Para conseguir la misma motivación, necesitas una recompensa mayor.
3. Daña la motivación intrínseca: Castigar o recompensar a la gente por hacer algo les quita su deseo innato de hacer cosas motu proprio. De ahora en adelante, siempre deberás castigar/recompensar cada vez que quieras que hagan algo.

En uno de los ejemplos de Kohn, los niños de un pequeño pueblo recibían puntos por cada libro que tomaban prestado en la biblioteca local durante las vacaciones de verano. Los puntos podían cambiarse por una pizza gratis: ese era el modo de incentivar la lectura.

Los niños en el programa realmente leyeron más libros que otros niños, pero después del fin del programa, cuando leer no significaba una pizza gratis, esos niños leían muchos menos libros que otros niños. Su deseo intrínseco de leer había sido devorado por la recompensa extrínseca, y cuando la pizza desapareció también lo hizo la motivación.

La motivación negativa no funciona

Los pacientes del corazón que han sufrido una operación de triple o cuádruple bypass tienen una elección simple: o dejan de comer comida no saludable, fumar, beber y trabajar demasiado o se mueren.

Esa es la última motivación negativa y tiene una consecuencia fatal no hacer lo que le dicen a uno.

Así que adivinen cuántos han conseguido cambiar su estilo de vida de un modo sostenible unos dos años después de la operación a corazón abierto. ¿Cuántos pacientes son capaces de adaptarse a los nuevos hábitos?

Venga, piensen una cifra.

El 10%.

Ante la última motivación negativa, 9 de cada 10 simplemente no son capaces de cambiar su estilo de vida. Es por lo que es tan común ver a pacientes que tienen una segunda o tercera operación de corazón, y lo que demuestra que la motivación negativa no funciona.

Un doctor, Dean Ornish, creó un programa en el que se enseñaba a los pacientes de corazón a apreciar la vida en lugar de tener miedo a la muerte. Practicaban yoga, meditaban, recibían consejos antiestrés y seguían una dieta sana cuyo objetivo era que pudiesen disfrutar más de la vida más. El resultado dos años más tarde: el 70% de los pacientes mantenía su nuevo estilo de vida.

Cuando incluso la amenaza de muerte no puede hacer que la gente cambie su estilo de vida de un modo permanente, parece evidente que la motivación basada en evitar algo es simplemente menos efectiva que la motivación basada en conseguir algo.

Entonces, ¿qué es lo que funciona?

Actualmente actuamos como si la gente no pudiera estar motivada, como si fuera a trabajar cada día y esperara que algún otro le diera chispa a su vida. Esta creencia es común tanto entre directivos como empleados…
Es correcto y humano que los directivos se preocupen por la motivación y la moral de su gente, se trata simplemente de asumir que ellos no son la causa de ésta.

-Del excelente libro Libertad y rendir cuentas en el trabajo por Peter Block y Peter Koestenbaum.

Así que con las motivaciones extrínseca y negativa fuera de la ecuación, sólo nos queda un cuadrante: la intrínseca positiva.

Esta cambia totalmente el papel del directivo como motivador. En vez de ser la fuente de motivación (una idea absurda en sí misma), el directivo debe ayudar a los empleados a encontrar su propia motivación intrínseca.

¿Qué fomenta la motivación intrínseca? Esta página Web cita algunos estudios y listas de factores que crean y mantienen la motivación intrínseca. La lista incluye:

• Retos: Ser capaz de retarse a uno mismo y completar nuevas tareas.
• Control: Tener la posibilidad de escoger lo que haces.
• Cooperación: Ser capaz de trabajar y ayudar a los otros.
• Reconocimiento: Conseguir reconocimiento que tenga sentido y sea positivo en tu trabajo.

A estos añadiría:

• Felicidad en el trabajo: A la gente que le gusta su trabajo y su espacio de trabajo le es más fácil encontrar la motivación intrínseca.
• Confianza: Cuando confías en la gente, trabajar con motivación intrínseca es mucho más fácil.

Así que en vez de tratar de sobornar a la gente haciéndoles creer que necesitan pizzas y promociones, los directivos necesitan ayudar a su gente a descubrir el sentido de las cosas y desarrollar sus habilidades en el trabajo. De lo que algunos directivos no parecen darse cuenta es que la gente desea hacer un buen trabajo. Creen un ambiente feliz y positivo y la gente estará motivada naturalmente. Incluso mejor: se motivarán a sí mismos y entre sí.

Y eso seguro que es mejor que el castigo y las recompensas.

También he hecho un podcast que explica las mismas ideas sobre motivación. Lo pueden encontrar aquí.
Original de Alex

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Vale la pena estar contento. Los estudios demuestran que las empresas con empleados felices rinden mejor y de forma más constante que sus competidores en las empresas y en las bolsas.

Si consideramos los retos a los que se enfrentan las organizaciones modernas, el imperativo número uno es la creación de una organización feliz, y además la única manera de garantizar el éxito a largo plazo.

Este artículo les explica por qué la felicidad es tan importante para las empresas de hoy y cómo convertir la suya en una feliz.

¿Qué es la felicidad en el trabajo?

Pero empecemos por lo básico: ¿qué es la felicidad en el trabajo?

Aquí es donde los escandinavos tenemos una ventaja sobre el resto del mundo: de hecho tenemos una palabra para ello. En danés (mi lengua materna) la palabra es arbejdsglæd, y aunque le parezca (con razón) extremadamente difícil de pronunciar al resto del mundo, es un concepto que está enraizado en la cultura del trabajo escandinava y es algo que las empresas tienen en cuenta de un modo u otro.

La palabra significa literalmente en español algo así como “trabajo-felicidad”, y eso es de hecho la definición (sin sorpresas) de lo que significa la felicidad en el trabajo.

Es un sentimiento de felicidad que se deriva del trabajo.

Siento decepcionarles, pero eso es todo. Menos todavía, es una sensación que uno siente cuando:

• disfruta con lo que hace,
• hace un buen trabajo y se siente orgulloso de ello,
• trabaja con gente amable,
• sabe que lo que hace es importante,
• se le reconoce por el trabajo hecho,
• toma responsabilidades,
• se siente motivado y con energía y
• siente que se le admira.

La felicidad en el trabajo es…

Hay algunos temas importantes que apuntar sobre la felicidad en el trabajo:

La felicidad en el trabajo es una elección

No se puede forzar o presionar para que la gente sea feliz, no importa cuán genuina sea la preocupación de uno por los demás. Si ustedes crean un ambiente donde esté bien ser feliz y mal ser infeliz o estar descontento, la gente se rebelará contra esa situación y de hecho serán menos felices.

La felicidad en el trabajo es diferente para cada persona
La felicidad para una persona es un infierno para otra. Somos todos diferentes, y la misma cosa puede hacer a algunos felices y a otros infelices.

La felicidad en el trabajo es a largo plazo
No se debe gritar sobre lo que hay que hacer para ser feliz, para divertirse y estar contento. No es sólo ser feliz aquí y ahora, la felicidad es para mañana y para los próximos diez años desde ahora.

La felicidad en el trabajo no es…

También hay algunas cosas que la felicidad en el trabajo no es:

No es eterna
Siempre habrá tareas aburridas, gente poco amable, días malos. Ser feliz en el trabajo no significa que siempre estará feliz. Pero espero que sean felices más a menudo de cuanto son infelices.

No es sólo juego y diversión
Es bueno reír y divertirse en el trabajo; pero no es eso solamente. Estamos hablando de felicidad en un sentido amplio, más allá de la frivolidad y la tontería.

No es estar en estado de éxtasis
No es necesario ir por ahí en un estado de éxtasis, dando palmadas en la espalda a sus colegas de trabajo. Pueden estar callados, tranquilos, serios y estar totalmente felices en el trabajo.

¿Por qué este término tan peculiar?

Las empresas normalmente no hablan de la felicidad en el trabajo. Los términos más comunes son la satisfacción del empleado o la satisfacción laboral.

No utilizo esos términos por una razón muy sencilla: son aburriiiiiiiiiiiiiiiiidos.

Es imposible darle energía o motivar a la gente en una organización sobre el tema de la satisfacción. “Vamos, hagamos todos de este centro de trabajo un lugar de satisfacción”. No es precisamente un llamamiento que incite a nada.

Centrarse en la felicidad de la gente es más como “hagamos de este centro de trabajo un lugar donde la gente sea feliz mientras trabaja”, esta idea tiene mucho más potencial y manda un mensaje mucho más claro e interesante.

Por qué la felicidad en el trabajo es importante.

Ser feliz en el trabajo es crucial tanto para el empleado como para la empresa. Veamos por qué.

Para los empleados

Cuando conseguí mi primer trabajo como consultor, trabajé muy duro. Era el consultor informático tradicional que trabajaba horas extras y llegué a tener bastante éxito. Entonces me mudé a una nueva ciudad, lejos de mis amigos y mi familia, pero no había problema: no tenía tiempo para nada más que para el trabajo. ¡Básicamente mi objetivo era tener éxito!

Pero después de un año me di cuenta de algo: había alcanzado el éxito, ciertamente, y ganaba bastante dinero. Pero no era feliz. De hecho me sentía bastante solo e infeliz, ya que todo lo que hacía era trabajar. Entonces decidí cambiar mi vida, y me puse a trabajar de un modo que me hiciera feliz.

Piensen en ello: pasarán su vida adulta en su trabajo mucho más que haciendo ninguna otra cosa (excepto, quizás, dormir). Su trabajo le tomará más tiempo que su familia, amigos y pasatiempos juntos. ¿No sería bonito que ese tiempo que pasa en el trabajo lo pase de un modo feliz?

Soichiro Honda, el fundador de (¡sorpresa!) Honda, está de acuerdo conmigo en esto, él dice:

Cada individuo debe trabajar para sí mismo. La gente no debe sacrificarse por la compañía. Vienen a trabajar a la empresa para su propio disfrute.

También hay estudios que demuestran que la gente feliz tiene más éxito que los demás, cosa que tiene sentido si se piensa, ya que la gente feliz es más optimista, abierta, motivada, energética y agradable: todas las condiciones necesarias para el éxito en las empresas.

Para el lugar de trabajo

¿Qué es lo que las empresas necesitan para tener éxito? He aquí una breve lista de algunos de los factores críticos para el éxito:

¿Les resulta familiar?

Pregúntense: ¿de dónde viene todo esto? ¿De máquinas? No. ¿De procesos de empresas? No. ¿Nuevos sistemas informáticos? Pueden ayudar, pero no son su origen. Está claro ¡es la gente!

No de cualquier tipo de gente, sino de ¡gente feliz!

He aquí la explicación de por qué. La gente feliz crea:

• Mayor productividad: la gente feliz consigue mejores resultados.
• Mejor calidad: ya que los empleados felices tienen en cuenta la calidad.
• Menor absentismo: ya que la gente quiere trabajar.
• Menos estrés y no quemarse: la gente feliz es menos susceptible al estrés.
• Atraer y retener a las mejores personas: la gente querrá trabajar para ustedes.
• Mayores ventas: las personas felices son mejores vendedores.
• Mayor satisfacción del cliente: los empleados felices son la mejor base para un buen servicio.
• Más creatividad e innovación: la gente feliz es más creativa.
• Adaptación más fácil: la gente feliz está más abierta al cambio y se adaptan a él más fácilmente.
• Mejor rendimiento de serie: por todo lo anterior.
• Mayores beneficios: por todo lo anterior también.

Básicamente es lógico que las empresas felices sean mejores que las compañías infelices en todos los aspectos, y los estudios lo confirman una y otra vez.

La motivación feliz

Incluso hasta hace poco, todo lo que querían todas las empresas de sus empleados era su tiempo. En el ambiente de una fábrica todo lo que se necesita de la gente es que hagan lo que se les dice. Se dice que Henry Ford se quejaba: ¿Por qué los trabajadores vienen a trabajar con cerebro, cuando todo lo que necesito es un par de manos?

Hoy, en cambio, necesitamos mucho más que manos. En un clima de empresas donde el cambio rápido está a la orden del día, se necesitan empleados que sean conscientes de todo su potencial. La mayor parte de las empresas saben que su supervivencia depende de su habilidad para:

• Innovar
• Aumentar la eficiencia
• Cambiar rápidamente

Esto no es posible en la medida en que cada empleado venga a trabajar sólo como un “par de manos”. Para satisfacer esas demandas, las empresas necesitan empleados motivados, totalmente comprometidos y creativos. En otras palabras ¡las empresas necesitan empleados felices!

La línea final

Lo importante es que no haya empresa entre la felicidad en el trabajo y la línea final. Esto no es el sacrificio de los unos por los otros. No es una cuestión de o esto o lo otro, son los dos y…

No necesitan escoger entre beneficios y felicidad. La elección real es:

¿Quieren una empresa rica y feliz o pobre e infeliz?

Una elección difícil ¿no?

El futuro feliz

Dentro de algunos años sólo habrá compañías felices. Ya que las empresas felices son mucho más eficientes que sus competidores infelices, éstos serán vencidos en el mercado.

Creando una organización feliz

La pregunta del millón de dólares es: ¿Cómo obtener una organización feliz? ¿Cómo crear ambientes de trabajo donde la gente disfrute de sus compañeros, sus trabajos y los clientes?

Lo primero: ¿hay algo que se pueda hacer? ¿Quién es el responsable de la felicidad de los empleados? Es simple: cada persona es, en última instancia, responsable de su propia felicidad en el trabajo. Los líderes y directivos nunca pueden ser responsables de la felicidad de los empleados, ya que la felicidad es un sentimiento, un estado interno que nadie externo puede controlar.

La responsabilidad de los directivos es crear un lugar de trabajo donde sea fácil para la gente ser feliz. Y como es una tarea específica de los directivos tomar la iniciativa y elegir los recursos necesarios para las tareas específicas, es lógico que sean ellos los que empiecen a hacer algo.

Y ahora las buenas noticias: es simple. No es ciencia nuclear, todos los centros de trabajo en el mundo lo pueden hacer, y muchos lo están haciendo y empezando a obtener resultados. Ni siquiera es caro, tampoco requiere nada que no tengan ya dentro de la organización.

Un modelo simple de felicidad en el trabajo

Un modelo de tres pasos muestra lo que hay que hacer para hacer un lugar de trabajo feliz como se muestra en el diseño.

El nivel de seguridad

Al final hay un nivel de seguridad. Esto conlleva los puntos más básicos de felicidad en el trabajo, que incluyen:

• Seguridad: no se puede ir trabajar y terminar lesionado.
• El ambiente en el lugar de trabajo: luz, temperatura, ruido, calidad del aire…
• Seguridad laboral básica: seguridad contra el despido injustificado.
• Un salario justo: salario con el que se puede vivir.

Estos temas están sólidamente establecidos en la mayoría de sociedades modernas. Muchas veces son obligaciones legales, y son el resultado de años de negociación entre sindicatos y empresas.

El nivel de estímulo

En el nivel superior encontramos muchas de las cosas que las corporaciones modernas ya hacen para sus empleados, incluyendo:

• Estímulos: café gratis, comida buena y barata, etc.
• Pensiones: parcialmente financiadas por el empleador.
• Seguro médico/dental: en países donde no es estatal.
• La fiesta anual de la empresa: una buena tradición.
• Bonos: dependiendo del rendimiento personal o de la empresa.

El campeón mundial de los estímulos es por supuesto el Instituto SAS, que tiene la lista más extensa de estímulos que he visto: desde música de piano en vivo durante la comida a clubes de campo y piscinas. Lean mi post anterior sobre los estímulos locos: sobre cómo hacerlos y qué resultados tienen.

Estos dos niveles, el superior e inferior son bien conocidos y entendidos.

El nivel de la elección

Pero aún así, hay un tercer nivel, que muchos de nosotros pasamos por alto. El nivel final comprende las necesidades más básicas del centro de trabajo. Si estas no se cumplen, muy poca felicidad es posible. El nivel superior es para hacer a la gente feliz, dándoles un poco más, para que se sientan bien con su trabajo.

El nivel del intermedio es para que quieran sentirse felices. Si la gente no quiere ser feliz, no es posible hacerlos felices. En las inmortales palabras de Jack Stack, alto directivo de The Great Game Business: “Ellos han de desearlo, porque si no quieren no van a serlo”.

Cuando las empresas dejan de considerar este nivel (y a menudo esto pasa) se consigue una gran frustración y pueden ver a directivos decir cosas como: “Mira, estamos haciendo mucho por nuestra gente. Les damos un buen salario, un gimnasio, una guardería y más cosas y todavía se quejan. Aún no están motivados ni con energía”. Si se menosprecia el nivel medio y se tiene un centro de trabajo donde la gente no quiere ser feliz, no hay nada que se pueda hacer en el nivel de los estímulos. No importa cuánto dinero se gaste, no serán felices.

Inversamente, en una empresa donde la gente quiere ser feliz es casi imposible que cambie de opinión. No importa lo que pase, siguen en su determinación y motivación inamovible.

La principal diferencia es esta: cuando se tiene en cuenta el nivel del estímulo, significa que la empresa quiere hacer felices a los empleados. Cuando se tiene en cuenta el nivel de la elección, significa que los empleados quieren ser felices ellos y hacer felices a los demás. Y este es el camino hacia una felicidad sostenible en el trabajo: cuando cada individuo trabaja tanto individual como colectivamente para aumentar la felicidad.

¿Cómo tener en cuenta el nivel medio? ¿Cómo crear un lugar de trabajo donde la gente quiera ser feliz? Bien, tengo buenas y malas noticias. Las buenas son que mientras que el nivel del estímulo es bastante caro, el nivel medio no tiene porqué serlo.

Las malas noticias son que mientras que el nivel superior es fácil −básicamente consiste en gastarse dinero−, tener en cuenta el nivel intermedio requiere algo más: significa que la empresa debe tomar en consideración a su gente. Necesita que sus directivos sean seres humanos.

Seis prácticas para la felicidad

Aquí hay seis prácticas para tener en cuenta el nivel intermedio. He trabajado y estudiado muchas empresas felices (e infelices) y me he encontrado una y otra vez con que los centros de trabajo felices superan a los demás en estas seis prácticas, mientras que los infelices siempre fallan en una o más de ellas. Las seis prácticas descritas más abajo contienen ejemplos de la vida real.

1. Ser positivos

Una actitud positiva es importante. No importa cuán seria y crítica sea la situación de tu negocio, una actitud positiva siempre ayudará.

Una empresa que se ha dado cuenta de esto desde el primer día es Southwest Airlines. Se concentran en ser felices y pasárselo bien, un tema clave en este sentido es que prefieren contratar a gente feliz. Su lema es “contrata por la actitud, prepara las habilidades”. Por supuesto las calificaciones son importantes, pero es aún más importante que uno sea amable, feliz por naturaleza y positivo. Si tienes las habilidades necesarias pero un carácter desagradable, no obtienes el trabajo. Los resultados hablan por sí mismos: Southwest Airlines es la única gran compañía aérea que de manera regular tiene beneficios (muchas no los tienen nunca) y actualmente emplea a 30.000 personas.

Los directivos que saben cómo disfrutar y quieren que los demás también disfruten son un gran valor y eso ayuda a crear una atmósfera feliz.

2. Aprender

No importa lo mucho que disfruten haciendo lo que hacen hoy. Si se hace lo mismo durante mucho tiempo, tarde o temprano uno se acaba aburriendo. Aprender es algo importante para que los empleados tengan las habilidades adecuadas, no sólo para hacer su trabajo sino para deslumbrar.

Rosenbluth International se centró en aprender de los empleados con experiencia, poniendo a los nuevos empleados con algunos de los más expertos durante varios días. Por supuesto, esto restó tiempo de trabajo a los más expertos y tuvo un coste en productividad, pero el resultado compensó ya que los nuevos empleados rápidamente aprendieron, no de los manuales, sino de las experiencias reales y se sintieron apoyados y parte de algo desde el primer día.

3. Ser abiertos

En la mayoría de empresas, la mayor parte de la información es secreta y a los empleados se les dice “lo que necesitan saber”. ¿Por qué no darle la vuelta a esto, y hacer toda la información disponible a la gente, excluyendo sólo aquella que explícitamente necesite mantenerse en secreto?

Veamos cómo se practica esto en Motek, empresa de software para dirección de almacenes. Tienen una lista interna de las tareas de los grandes proyectos, que todos los empleados pueden ver. Además, los clientes de Motek y los distribuidores también tienen acceso a la misma lista. Compartir abiertamente esta información significa que los empleados de Motek pueden tomar mejores y más rápidas decisiones ya que obtienen toda la información que necesitan. Lo que tiene como resultado un personal más feliz y motivado.

4. Compartir decisiones

Cuantas más decisiones puedan tomar los empleados, mejor. La cadena de tiendas Nordstrom da una sola regla a sus empleados.
Regla número 1: en todas las situaciones, usen su buen juicio.
No hay más reglas adicionales.

General Electric emplea a más de 100.000 personas en una amplia gama de industrias. Su planta con mayor rendimiento, en Durham, Carolina del Norte, está organizada bajo este principio. Su organización consiste en un director ejecutivo, 15 equipos de producción que se autogestionan y varias funciones de apoyo (finanzas, informática, etc.)

No hay vicepresidentes, ni directivos intermedios, ni controladores, etc. y dejan la producción a los propios equipos que se encargan de la calidad, la formación, la planificación de la producción, el mantenimiento, etc. Los empleados han mostrado que son más que capaces de responder a ese reto, y las próximas plantas de GE se organizarán basándose en este modelo.

5. Pensar y actuar a largo plazo

Patagonia fabricaba prendas de vestir cuando decidieron planificar a largo plazo. Por ejemplo, en 1996 empezaron a usar sólo algodón que había sido elaborado de un modo ecológico, ya que estaban preocupados por el gran número de productos químicos en la producción de algodón tradicional. El algodón orgánico en ese momento era mucho más caro y más difícil de conseguir, así que aparentemente esta decisión potencialmente dañaba al negocio. Para que funcionase, Patagonia tuvo que apoyar a las granjas biológicas de algodón a desarrollarse económicamente.

6. Preocuparse por la gente

Las empresas deben preocuparse por su gente. Si la gente no siente que las empresas se preocupan por ella, entonces ¿porqué deben preocuparse ellos por la empresa?

La empresa danesa, ServiceGruppen, proveedora de servicios informáticos, incluso pone a sus empleados por delante de sus clientes. En un caso, un empleado fue maltratado e insultado por un cliente e inmediatamente la dirección anuló el contrato con el cliente.

Aplicar estos seis principios en su organización les llevará a un lugar de trabajo más feliz y a los beneficios de los que antes hablé. Sin mencionar el hecho de que ustedes y los demás podrán disfrutar más en el trabajo, ¿no está mal, no?

Para ir empezando

¿Por dónde se empieza para tener una organización feliz? Sea lo que sea lo que escojan, háganlo de forma sencilla:

• Ahora: hoy mejor que mañana.
• Fácilmente: empiecen con lo que saben que pueden hacer.
• Cómodamente: empiecen con 2 o 3 cosas, no con 20 o 30.
• De forma divertida: si no, no le hará feliz.

No creen comités para escribir libros blancos e informes. Simplemente escríbanlos. La felicidad es algo que se puede crear aquí y ahora. Una vez que se haya empezado con pequeños proyectos sencillos, evalúenlos y vean cómo avanzan. Usen esas experiencias para crear más felicidad en el trabajo.

Aquí tienen algunos de los lugares donde empezar fácilmente: cosas fáciles y sin coste:

-Elogiar: elogiar a la gente no cuesta dinero ni tiempo.
-Escuchar: que los empleados tengan la oportunidad de hablar y ser escuchados.
-Difundir las buenas historias: empezar cada departamento o reunión compartiendo los éxitos de todos.

Conclusión

Considerando la evidencia de vincular a la gente con la línea final del gráfico, estoy altamente sorprendido de que las empresas del mundo no hayan comenzado un proyecto para incrementar la felicidad entre sus empleados. Si yo fuera un gran accionista o miembro del consejo directivo de alguna empresa, mi primera pregunta sería: qué se está haciendo para la felicidad de los empleados en el trabajo. Porque la felicidad es sencillamente la forma más rápida y segura para unos buenos resultados.

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El autor
Web: www.kjerulf.com
Blog: www.positivesharing.com
Blogposts sobre felicidad en el trabajo: http://www.felizentutrabajo.com/category/felicidad-en-el-trabajo/

Haz de tu propia compañía una empresa feliz

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Cuando los “chalados” de la informática de NCR Australia amenazaron con ir a la huelga, fue una de esas situaciones que podían haber paralizado los cajeros automáticos, las máquinas registradoras de los supermercados y la facturación de los aeropuertos. Esto pone de manifiesto el hecho de que la industria informática se ha convertido en un elemento tan central para las empresas que cualquier disrupción puede costar mucho tiempo y dinero, lo que significa que mantener a los “locos” informáticos es un requisito básico para cualquier negocio moderno. “Chalados” de la informática felices equivale a “chalados” de la informática eficientes.

La razón principal por la que estos “locos” informáticos están descontentos son sus malas relaciones con los directivos es que a menudo, informáticos y directivos tienen personalidades, pasados profesionales y ambiciones totalmente diferentes y contrapuestas.

Algunas personas llegan a la conclusión de que los expertos odian a los directivos y que no se les puede dirigir adecuadamente. La expresión «dirigir a los “chalados” de la informática es como adiestrar gatos» se usa a menudo, aunque es falsa. Punto. El hecho es que el personal experto en tecnologías de la información odia a los malos directivos y tienen menos tolerancia que muchos otros empleados.

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En casi todos los países modernos se aprecia un aumento constante de la cantidad de tiempo que la gente pasa en el trabajo. Lo curioso es que hay pruebas fehacientes de que esta tendencia no produce ni mayores beneficios para la empresa ni mejora nuestro bienestar general.

Esther Derby acaba de una vez con la idea de que trabajar hasta las tantas es signo de compromiso por parte del empleado. Cita unas cuantas razones que explican por qué la gente se queda hasta tarde en la oficina:

• El matrimonio de una mujer se estaba desintegrando, así que se quedaba tarde para evitar malos rollos en casa.
• Otra se servía de recursos de la empresa para llevar otro negocio…y era más fácil esconder lo que hacía cuando no había nadie.
• Dos que estaban liados se quedan hasta tarde en la oficina para estar juntos.

Del excelente blog de Jason Yip.

En relación a la productividad, la socióloga Arlie Hochschild menciona en uno de sus libros una empresa de informática que estaba pasando por dificultades económicas. En lugar de despedir algunos empleados, redujeron la jornada de trabajo a 30 horas semanales, rebajando los salarios proporcionalmente, pero lo curioso fue que no experimentaron reducción alguna en su producción.

Sacaron adelante exactamente el mismo trabajo en 30 horas por semana que en 40.

Cuando la empresa saneó sus cuentas, se dio a todos los empleados la opción de volver al horario y al sueldo de siempre o seguir haciendo 30 horas por semana. Todos decidieron mantener la semana más corta. Aquí tienes esta increíble historia completa.

Un estudio llevado a cabo hace poco en Dinamarca indica que el 90% de los directivos que trabajaban entre 30 y 37 horas semanales sentían que equilibraban bastante bien vida personal y trabajo.

Entre los directivos que trabajaban más de 48 horas por semana, ese porcentaje descendía al 46%. De lo que se deduce: A más estrés, menos satisfacción laboral y mayor riesgo de que el directivo se vaya de la empresa.

Hace mucho tiempo que sabemos que un horario de trabajo razonable es uno de los factores determinantes de la felicidad en el trabajo (y en la vida).

Trabajar hasta las tantas no es signo de compromiso y seguramente ni mejore la productividad empresarial.

Por consiguiente, las empresas deben desanimar (implícita y explícitamente) a quienes gustan de jornadas maratonianas y empezar a recompensar a quienes se van a casa a su hora.

Porque ellos hacen crecer el negocio.

Original de Alex

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Deberían saber una cosa antes de leer mi crítica del excelente libro de Ricardo Semler El fin de semana de siete días: es mi ídolo.

He leído su libro y seguido sus trabajos y soy su rendido admirador. Totalmente, sin complejos, sin reservas, probablemente del mismo modo que las quinceañeras son admiradoras de Justin Timberlake, si alguna vez viene a Copenhague a dar una conferencia, estaré en primera fila gritando como un loco.

Ejem. Admiro profundamente a Ricardo Semler, es el director ejecutivo de la compañía brasileña Semco, situada en Saõ Paulo, y su visión del liderazgo ha sido la fuerza motriz detrás de una organización tan diferente, tan innovadora y tan exitosa que el mundo de los negocios se ha visto obligado a tomar asiento y escucharle.

Eso es algo admirable, pero no es la razón más importante por la que Ricardo es mi ídolo, la razón central es la siguiente: Semler ha escogido la felicidad como la fuerza motriz de los negocios.

Él disfruta de la vida y quiere que los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad de Semco sean felices también. Esa es la motivación central de Semco: no es el crecimiento, no son los beneficios, no es el poder, no es el estatus, sino la felicidad.

Es por ello por lo que Semco ha decidido hacer las cosas… de una forma diferente. En Semco:

• Los empleados se marcan sus propias horas de trabajo
• Los empleados deciden sus propios salarios
• Todas las reuniones son voluntarias y abiertas a todos
• Los empleados eligen a sus propios jefes
• Los Recursos Humanos han sido prácticamente abolidos, ya que los mismos directivos han de ser capaces de tratar a sus empleados de un modo correcto
• Los empleados puntúan a sus jefes dos veces al año y todos los resultados son públicos
• Los empleados escogen al directivo bajo cuya responsabilidad desean trabajar
• Los empleados de Semco deciden desde qué oficina quieren trabajar
• Los empleados pueden escoger una jubilación anticipada, lo que significa que pueden tener un día libre a la semana a cambio de trabajar un día a la semana después de la jubilación

Etcétera, etcétera, et-increíblemente-cétera… Es difícil encontrar un solo aspecto de la gestión y organización tradicional que Semco no haya reinventado, abolido, le haya dado la vuelta o echo saltar por los aires. ¡Me gusta!

Semler describió por primera vez su visión en el libro correctamente titulado Radical: el éxito de una empresa sorprendente (también una lectura excelente). Ha escrito La semana de siete días diez años después y va incluso más allá.

El título hace referencia a la creencia de Semler de que la vida no puede ya no puede seguir dividiéndose entre trabajo y tiempo libre. ¿Si ustedes pueden responder un correo electrónico relacionado con el trabajo un domingo por la tarde, por qué no pueden ir al cine un miércoles por la mañana? Semco quiere que los empleados estén 100% en su trabajo o no estén. Consecuentemente, trata a sus empleados como adultos que son capaces de tomar decisiones por sí mismos y, a cambio, la gente responde honrando esa confianza y consiguiendo resultados fantásticos.

El libro está lleno de historias sobre el día a día de la vida de Semco, y es un placer leer ese tipo de historias. Una y otra vez esas historias ilustran que Semco no elige el camino fácil. El camino fácil, seguro y confortable es caer en las estructuras jerárquicas de control conocidas. Semco se resiste firmemente a la tentación y en su lugar escoge creer en su gente y sus valores como empresa.

Como resultado, el instrumento de los altos directivos de Semco es… la inacción. No hacer nada. No interferir y dejar a la organización que trabaje un tema ella sola. Confiar en el proceso que han definido y ver a dónde les lleva.

No se trata de un estilo de dirección de «dejar hacer» o de miedo al conflicto (los brasileños parecer tener gusto al conflicto), sino de darse cuenta de que cada vez que los altos directivos se interponen y dan una solución, le roban al resto de la organización la iniciativa y la voluntad de actuar.

Este es, sin duda alguna, el libro más importante sobre liderazgo que he tenido el placer de leer. Sencillamente te deja maravillado y cualquier líder que lo lea tendrá la posibilidad de sacar de sus páginas decenas de nuevas ideas útiles y prácticas.

Es una lectura fácil y amena, las historias están asombrosamente bien contadas y el libro está libre de la jerga de los altos ejecutivos al 100%.

¡Léanlo!
Original de Alex

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